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26.08.2020

Los 1 oder 1.000 – Welche Serie rechnet sich?

Individualisierung hält in allen Branchen Einzug. Doch die völlige Einzelfertigung bleibt eine gefährliche Nische. Anhand einiger plausibler Annahmen wird eine anzustrebende Losgröße von 20 argumentiert. Diese sollte zumindest auf Komponentenebene erreicht werden. Marktkenntnis und Standardisierung sind die entscheidenden Stellhebel dazu.

© Shutterstock/Borysevych.com

© Shutterstock/Borysevych.com

Es gibt nach wie vor Märkte, die im Wesentlichen mit Standardprodukten bedient werden können. Im Maschinebau versuchen Hersteller von großen Stückzahlen, lediglich über vorentwickelte Optionen zu verkaufen. Diese Produktpaletten lassen sich dann gut optimieren.

Am Beispiel eines Serienherstellers von Werkzeugmaschinen stellte sich die Aufgabe, den Deckungsbeitrag einer Produktlinie um mehrere Prozentpunkte zu verbessern. Wegen relativ hoher Stückzahlen war die Investition in einen externen Dienstleister in weniger als einem Jahr amortisiert.

Im Rahmen einer Funktionsanlyse wurde zunächst die Werthaltigkeit der Produkteigenschaften aus Kundensicht analysiert. Die Kostenziele für die Funktionen des Gesamtproduktes wurden entsprechend der technischen Struktur Ziele zur Kostensenkung je Baugruppe zugeordnet und damit die Ziele definiert. Durch methodisches Herangehen, aber wesentlich auch durch das Einbringen eigener technischer Vorschläge konnten in kurzer Zeit konkrete Potenziale identifiziert werden. Interne Wertschöpfung wurde stark auf wirkliche Kernbereiche konzentriert. Für andere Baugruppen wurden die Lieferanten eng einbezogen. Die technische Umsetzung wurde durch weitere Workshops begleitet, bis die konstruktiven Entwürfe vorlagen. Einige Monate später konnte an einem Prototyp die Umsetzbarkeit in der Praxis gezeigt werden. Auch das Controlling sieht die Ziele bestätigt. Das R&D Budget von einigen Hundert Stunden ist gerechtfertigt, weil es pro verkaufter Maschine nur einen Bruchteil der erreichten Kostensenkung ausmacht – ausgewiesen über den Deckungsbeitrag.

Es gibt als anderes Extrem den reinen Sondermaschinenbau. Hier muss die erste Maschine beim Kunden funktionieren. Prototypen gehen so gesehen beim Kunden in den Test. Alle Nachbesserungen wirken sich direkt als Qualitätskosten aus, alle konstruktiven Aufwände werden auf die einzelne Sondermaschine umgelegt.

Für einen Sondermaschinenhersteller bestand die Aufgabe, dennoch Material-, Montage- und Qualitätskosten zu senken. Hier mußten andere Ansätze zum Tragen kommen.

  • Target Costing wurde stark in der Entwicklung verankert.
  • Wesentliche und werthaltige Baugruppen wurden funktionsgerecht standardisiert.
  • Wo immer möglich wurde das vorhandene Know How dazu genutzt, die interne Wertschöpfung zu steigern. Damit kann schnell auf Probleme reagiert werden.

Das Herangehen war also auf den Sondermaschinenbau zugeschnitten.

Nachweisbare Projektergebnisse gibt es auch hier. So wurden Kostenziele in der Entwicklung bereits definiert, was im Sondermaschinenbau nicht alltäglich ist. Diese Kostenziele wurden in Form von Zielpreisen für Bauteile weitergegeben. Der Einkauf nahm diese Richtwerte für Verhandlungen gern an. Die Servicekosten für wichtige Komponenten konnten durch Erhöhung der Verfügbarkeit deutlich gesenkt werden. In diesem Fall dankten es die Kunden.

So unterschiedlich die Herausforderungen auch waren, es liegen die gleichen kommerziellen Mechanismen zugrunde. An einem fiktiven Beispiel sollen einige dieser Zusammenhänge visualisiert werden. Die gewählten Zahlen sind empirisch und haben keinen Zussammenhang zu Einzelprojekten.

Stellhebel 1: Stückzahlerhöhung

Auf das Produkt bezogen bietet die Erkennung von Serienpotenzialen die größte Chance. So gesehen sind Marktkenntnisse die beste Investition. Diese können auch durch qualifizierte Marktanalysen erhärtet werden. Ergänzend muss auf Komponentenbasis eine Stückzahlerhöhung durch Standardisierung erfolgen. Kostendegression wird dann auf Komponentenebene erreicht.Wer nicht standardisiert – stirbt, - langfristig auch in der Niesche.

Stellhebel 2: Mengendegression der Kosten

Wesentliche Potenziale können schon ab Stückzahl 20 gehoben werden. Es sollte folglich Hauptziel sein, diese Stückzahl zu erreichen.

Stellhebel 3: Erhöhung der technischen Sicherheit.

Das geht durch Simulation in der Entwicklung und wiederum durch Standards getesteter Komponenten.

Am fiktiven Beispiel wäre es ab ca. Stückzahl 5 bereits sinnvoll, zusätzlichen konstruktiven Aufwand in die Optimierung zu investieren anstatt hohe Folgekosten zu akzeptieren.

Aus einigen plausiblen Annahmen kann also gezeigt werden, welche grundsätzlichen Stellhebel genutzt werden sollten, um Erträge zu steigern. Alle Stellhebel sind an die Stückzahl gekoppelt. In erster Linie kommt es darauf an, Märkte für Serienprodukte zu erkennen, um auf Produktebene Effekte zu erzielen. Ein Gradmesser für Serie sollte eine Mindeststückzahl von 20 sein. Für Nieschenprodukte müssen Mengeneffekte auf Komponentenebene gehoben werden.

Autor: Dr. Thorsten Lasch, Geschäftsführer Techniciency Consulting

Unternehmensinformation

Techniciency Consulting

Thüringer Waldblick 19B
DE 99880 Aspach
Tel.: 0172 9711-888
Fax: 03622 400-703

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E-Mail: info <AT> techniciency.de


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